董事会别干预经营
晶报：有人认为，招行的成功很大意义上得益于您原先不是搞银行的，是企业家办银行，按现代企业制度和市场法则办银行，招商银行从一诞生就跟四大银行有什么区别？
王世桢：1987年4月7日开第一次董事会我就说，既然任命我当行长了，我就提出要求：银行的所有权和经营权必须分开。我对袁庚说，袁董，你是改革开放的先锋，你提出所有权和经营权要分开，作为董事长，你们不能干预我们银行的经营，到时候招商局如果想到银行拿钱，那是不行的。袁庚就说，你作为行长就决定银行的经营，董事会就负责决定大的方针政策。日常经营业务就完全实行行长负责制，严格按照公司模式运作。这一点当时在董事会就明确了。
这样一种“董事会领导下的行长负责制”，现在来看早已平淡无奇，可在当时却是大有争议的，甚至冒有一定的风险。
除两权分开之外，招行银行也是全面实行自主经营、自负盈亏、自担风险、自求平衡、自我发展“五自”权责的商业银行。我当时认为，我们不能按国内四大专有银行那样，我们一定要办出特色。当时我就提出，1个亿资本金，75%是人民币，25%是外汇，能做到这一点也只有我们招商银行。这样的资本结构，为招商银行开展国际业务、外汇业务提供了有利条件。
招商银行在人事和工资管理上也充分体现创新特色，实行“六能机制”——干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低；上至行长、下至一般员工，全员聘用。1987年9月，一位主持日常工作的副行长因为一笔1000万元贷款的审查失当被降职为部门经理。
银行须主动服务
晶报：创办招商银行前，您觉得四大银行的服务差，这是否也是招商银行后来强化服务理念的重要原因？
王世桢：作为一家银行来说，人家找你来服务，还是你主动给人家服务，结果是不一样的。二十世纪80年代末90年代初，中国银行业同业竞争已逐渐激烈起来，招商银行必须有自己独特的业务和出色的服务才能脱颖而出。
晶报：招行当初是如何开展主动服务的？
王世桢：作为一家立足未稳的金融机构，积极吸引存款，壮大资金实力是年轻的招商银行需要攻克的一大难题。招商银行在按传统方法组织存款的同时，推出通知存款、代发工资和开展远距离服务、上门服务、星期日储蓄全天营业等经营方式，1987年8月开办流动渔民信贷工作并服务上门。
我们立足蛇口，面向境内外，利用现代化通讯手段开展远距离服务项目，根据客户指令和要求及时为国内外异地客户办理各种结算和资金划拨业务，手续便捷。1989年上步支行、东门支行开业后提出“做好第一笔业务，为客户留下好印象”口号，逐户上门进行业务宣传，上门办理收款、收票据。这在当时银行业十分鲜见。
这一服务理念推出后，不仅有较好的社会效益，而且取得了较高的经济效益。1987年底，全行资产总额为人民币4.4亿元，1988年底，资产规模达人民币24亿元，实现税前利润3246万元。
这么多年下来，服务方面招商银行一直是做的非常好，随时想到为企业服务，为群众服务，这也是招行的立足之本。
